CNC加工中心汽车板产品开发流程改善研究-综述
1.2.1汽车板产品开发流程进展
汽车板产品开发流程属于一个新兴的产品开发流程。由于这项加工业务的开发流 程，以前都是由整车制造企业内部自行进行的工序，属于整车制造企业研发过程的部分, 和如今部分整车制造企业开始讲此工序开始外包专业的处理方式*不一样。
在汽车制造业内，对于此项新的业务模式，还是按照旧的钢材原料的交易模式进行， 以整车制造企业在签订好协议后，定期向钢材加工中心发送订单，钢材cnc加工中心根据生 产预测提前备好原料，按期加工发货。而对于产品本身，并无既定的流程来指导开发阶 段的工作。对于整车制造企业而言，尽管之前该业务在厂内自行加工时，存在对应的产 品研发工作流程，但外包后，此项流程已经不适用于新的业务模式。而对于加工中心而 言，这是全新的业务模式。整车制造企业的研发过程，一直是其自身的核心技术所在， 保密较强，也无法得到借鉴。
另外，关于此方面的另一种类型的，就是外包零件。此部分已经有了成熟的对应流 程。一般由整车制造汽车完成零件的cae分析后，对零件进行外发，由中标零部件完成 整个零件的原料采购，到剪切，落料，冲压，焊接全工序，终交付整车制造企业进行 整车组装工作。[21]
1.2.2流程管理理论
流程管理的核心就是流程，流程是任何组织、机构、企业进行运作的基础，所有 的业务都需要通过流程来进行驱动，流程就像人体的血液一样，支撑人体的各项功能的 实现。[4]
通过流程的传递，我们可以将相关的信息、数据、资源在一定的条件下，从个人 (部门）输送到其他个人（部门）得到相应的结果以后，再返回到相关的人（或部门）。 以及是一个企业里，从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商之间都是 通过流程来进行协同运作的。流程在流转过程中，可能会带着相应的数据：文档/产品/ 财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作 不畅。
战略：战略决定流程管理的方向，流程需要支持战略的实现。战略举措需要落实 到对应的流程上。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行整合和管理。战 略地图也好，价值链也好，终必须与流程体系实现对接。
流程：流程管理本身要自上而下，从顶层流程架构开始，形成从端到端的层级化 的流程体系结构。以此为基础来定义和设计流程，管理生命周期的，设计端到端的流程 绩效指标（ppi)。建立*流程库是实现以流程为体系的中心思想的重要特征。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首 先实现流程管理的推动者培训，以及公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习 社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则 会更好推动在、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组 织的变革。
工具：it及非it管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。 建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与it系统进 行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定 义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不 能启动。法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动 的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过pert网络的分析法可大大缩短 项目完成的时间。
程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
在流程管理中，流程的目的性和可衡量性被大大加强了，流程必须和市场起来。
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在汽车制造业内，对于此项新的业务模式，还是按照旧的钢材原料的交易模式进行， 以整车制造企业在签订好协议后，定期向钢材加工中心发送订单，钢材cnc加工中心根据生 产预测提前备好原料，按期加工发货。而对于产品本身，并无既定的流程来指导开发阶 段的工作。对于整车制造企业而言，尽管之前该业务在厂内自行加工时，存在对应的产 品研发工作流程，但外包后，此项流程已经不适用于新的业务模式。而对于加工中心而 言，这是全新的业务模式。整车制造企业的研发过程，一直是其自身的核心技术所在， 保密较强，也无法得到借鉴。
另外，关于此方面的另一种类型的，就是外包零件。此部分已经有了成熟的对应流 程。一般由整车制造汽车完成零件的cae分析后，对零件进行外发，由中标零部件完成 整个零件的原料采购，到剪切，落料，冲压，焊接全工序，终交付整车制造企业进行 整车组装工作。[21]
1.2.2流程管理理论
流程管理的核心就是流程，流程是任何组织、机构、企业进行运作的基础，所有 的业务都需要通过流程来进行驱动，流程就像人体的血液一样，支撑人体的各项功能的 实现。[4]
通过流程的传递，我们可以将相关的信息、数据、资源在一定的条件下，从个人 (部门）输送到其他个人（部门）得到相应的结果以后，再返回到相关的人（或部门）。 以及是一个企业里，从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商之间都是 通过流程来进行协同运作的。流程在流转过程中，可能会带着相应的数据：文档/产品/ 财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作 不畅。
战略：战略决定流程管理的方向，流程需要支持战略的实现。战略举措需要落实 到对应的流程上。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行整合和管理。战 略地图也好，价值链也好，终必须与流程体系实现对接。
流程：流程管理本身要自上而下，从顶层流程架构开始，形成从端到端的层级化 的流程体系结构。以此为基础来定义和设计流程，管理生命周期的，设计端到端的流程 绩效指标（ppi)。建立*流程库是实现以流程为体系的中心思想的重要特征。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首 先实现流程管理的推动者培训，以及公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习 社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则 会更好推动在、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组 织的变革。
工具：it及非it管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。 建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与it系统进 行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定 义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不 能启动。法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动 的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过pert网络的分析法可大大缩短 项目完成的时间。
程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
在流程管理中，流程的目的性和可衡量性被大大加强了，流程必须和市场起来。
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